Aarhus University Seal / Aarhus Universitets segl

Får jeres grå guld lov at falme?

Har I også en del ældre medarbejdere med uundværlig erfaring og viden, som alle de yngre spørger til råds om stort og småt? Det troede en kommunal institution, men fik sig en overraskelse. Måske er det på tide at få efterprøvet, om jeres formodninger om det grå guld holder.

07.05.2015 | Jacob Jensen

KOMMENTAR

Af Christian Waldstrøm, ph.d. og Associate Professor ved Department of Management

Med jævne mellemrum dukker begrebet ”det grå guld” op i debatten og i medierne – sågar også i statsministerens seneste nytårstale. Lidt afhængigt af budbringerens motiv er argumenterne for at sætte fokus på de ældre medarbejdere på arbejdsmarkedet forskellige: Fra en CSR-inspireret tanke om, at vi skal have et inkluderende arbejdsmarked med plads til medarbejdere, der måske ikke er lige så omstillingsparate og sultne som deres yngre kolleger, til dem, der fremhæver, at det alene ud fra en rent økonomisk betragtning er en god idé at fastholde 60+’erne, da de er mere loyale og stabile end yngre medarbejdere. Uanset bevæggrunden er der ingen tvivl om, at det er en realitet for mange at blive længere på arbejdsmarkedet, da de flestes helbred er bedre længere op i årene, og flere job ikke kræver en særlig fysik at udføre. Også for mange organisationer – særligt i det offentlige – er det en kendsgerning, at gennemsnitsalderen er temmelig høj bl.a. som følge af den store udvidelse af den offentlige sektor i 1960’erne og 1970’erne og den store jobsikkerhed i den type ansættelser.

For et par år siden var jeg med til at hjælpe en kommunal institution med et projekt, der netop havde fokus på det problem, som de frygtede på et tidspunkt: nemlig at de inden for de næste fem-otte år skulle sige farvel til en meget stor andel af medarbejderstyrken, da den ville falde for de daværende pensionsgrænser. Dertil kom en større gruppe, der påtænkte at gå på efterløn. Med andre ord stod de over for et kraftigt dræn af erfaring og viden, som de medarbejdere havde samlet til sig igennem de mange år. Organisationen var mere fremsynet end de fleste og valgte at identificere og analysere problemets omfang i god tid ved at få foretaget en netværksanalyse: en kortlægning af, hvem der spurgte hvem til råds; hvem der delte viden; hvem der var afhængig af hvem for at udføre sit arbejde.

Ved at studere de netværksmønstre, der opstår, er det muligt at få et indblik i, hvordan organisationen i virkeligheden fungerer. En sådan analyse giver ydermere mulighed for at få tal på de enkelte personers placering og rolle i netværket – om de f.eks. er brobyggere, edderkopper, perifere specialister eller flaskehalse. I praksis foregår det ved, at alle medarbejdere i de udvalgte afdeling bliver bedt om at udfylde et spørgeskema med spørgsmål om deres relationer til deres kolleger. Når alle har besvaret, hvilke relationer de har, er det muligt at sammensætte det fuldstændige netværk. Formålet i dette tilfælde var at få fremhævet, hvilken rolle de ældre medarbejdere spillede i organisationen som vidensbaser, som kollegerne trak på i deres arbejde. Ved at få det dokumenteret sort på hvidt ville de bedre kunne finde frem til, hvor kritisk det stod til, og prøve i god tid at få de mest centrale medarbejdere til at give noget af deres viden videre til andre, yngre ansatte, så hele organisationen ikke gik i stå, når de stoppede.

Hvad der rent faktisk skete, var ikke det, som ledelsen havde regnet med. Det er i virkeligheden det allerbedste argument for at få foretaget den slags analyser, at de udfordrer ens formodninger om tingenes tilstand og ofte virker mytedræbende. I dette tilfælde viste det sig, at mange af medarbejderne med høj anciennitet slet ikke blev spurgt så meget til råds, som ledelsen (og de selv) regnede med. De mest centrale medarbejdere var at finde blandt de yngre kolleger, og faktisk var det sådan, at der isoleret set ikke ville ske det store rent vidensmæssigt, hvis de ældre medarbejdere stoppede, da de lå ude i periferien af netværket – og i virkeligheden trak mere på viden fra yngre medarbejdere end omvendt. Nu var gode råd helt bogstaveligt dyre, da den pågældende organisation allerede havde sikret sig et mindre millionbeløb til at køre et projekt om fastholdelse af det grå guld og ikke mindst deres viden for organisationen. Det var ikke første gang, at en netværksanalyse havde vist noget andet, end ledelsen på forhånd havde antaget, at den ville, og dermed skabt en mindre grad af panik over, hvad man så skulle stille op.

I dette tilfælde lå svaret lige for, idet yderligere analyse afslørede, at problemet var, at mange af medarbejderne, der var ved at være oppe i årene, allerede tidligere end de seneste 5-8 år var begyndt at trække i håndbremsen og ikke søge mod den nyeste viden, hvilket automatisk betød, at yngre medarbejdere satte sig på den viden, som hurtigt blev implementeret i afdelingerne. Derfor ændrede ledelsen fokus. Den valgte at sætte mere målrettet ind for de medarbejdere, der havde omkring 10 år tilbage, da det var den gruppe, som de kunne se skulle have et ekstra skub for at blive ved med at søge ny viden gennem kurser og praktisk erfaring med nogle af de nye teknologier, som var afgørende for deres problemløsning.

Hvad med jer? Har I også en masse forestillinger om, hvordan jeres grå guld bidrager til videnskabelsen og -delingen i jeres virksomheder? Frygter I også tab af viden, når en større gruppe ældre medarbejdere forlader jer? Eller gælder det også for jer, at frygten er ubegrundet, idet der automatisk sker en form for netværksafmatning af seniorerne som en ubevidst forberedelse til at kunne undværes i organisationens drift? Der er lavet enkelte studier af netværksadfærd over tid, men mig bekendt ingen, der har strakt sig over hele karrierer. Dog er der en tendens til, at helt nye medarbejdere har et forholdsvist begrænset netværk i starten, som dog for de fleste vokser med tiden – men på et tidspunkt i karrieren vil mange igen få færre relationer: Dels er man typisk mere erfaren inden for ens eget område og har derfor ikke behov for at opsøge så mange andre, og dels vil flere af ens relationer i organisationen gennem automatisk udskiftning forlade netværket af kolleger. Ligesom mange virksomheder i dag har ret formaliserede ordninger for nye ansatte gennem graduate-programmer eller onboarding-tiltag for hurtigst muligt at få dem til at føle sig velkommen og i stand til at yde deres bedste, vil det for mange virksomheder være fornuftigt at have et tilsvarende fokus på deres grå guld i den anden ende af aldersskalaen for at sikre, at de også stadig spiller en rolle i organisationens drift og udvikling.

Bragt i Jyllands-Posten 12/4 2015

Mere om Christian Waldstrøm: pure.au.dk/portal/da/cwa@badm.au.dk,
www.linkedin.com/in/christianwaldstrom

Samarbejde, Alumne, Ekstern målgruppe, Aarhus Universitet