Flere har nok tænkt, at det af og til var nemmere at håndtere, hvis ens kolleger nøjes med at støje, pille lus på hinanden og smide med lidt afføring en gang imellem i forhold til, hvad vi ellers oplever.

24.02.2015 | Jacob Jensen

KOMMENTAR

Af Christian Waldstrøm, ph.d. og Associate Professor ved Department of Business Administration

Forskningen viser, at der måske er noget at lære fra vores viden om abeflokke, hvis vi skal forstå, hvorfor vi organiserer os, som vi gør. Spørgsmålet om, hvad der gør os til mennesker – og dermed adskiller os fra dyrene – er nemlig et af de spørgsmål, der har drevet forskningen inden for så ellers adskilte områder som teologi, biologi, filosofi, neurologi og psykologi. Det har også givet anledning til mere eller mindre morsomme eller eftertænksomme oneliners om, at mennesket er det eneste dyr, der kan rødme – og har en grund til det, eller at mennesket er det eneste dyr, der har hobbyer.

For mig er der ingen tvivl om, at det mest afgørende for menneskets evne til at være netop menneske er dets evne til at tænke i netværk – i modsætning til selv relativt højtudviklede dyrearter, der kan tænke i hierarkier. Faktisk skal vi helt op i det evolutionære udviklingstræ til vores nærmeste slægtninge, chimpanserne, før der er velunderbygget forskning om, at chimpanserne både forstår hierarkier og samtidig har et system af uformelle alliancer og skyggestrukturer, der sikrer, at hierarkiet aldrig står alene. Den klassiske bog fra 1980’erne, ”Politik blandt Chimpanser”,af biologen Frans de Waal er det af de vægtigste værker inden for den forskning, og den viste, hvordan hanner i chimpanseflokke kunne finde på at bakke op om en ny kandidat til lederposten mod at blive belønnet med en højere post efter et lederskifte.

Vi er altså ikke det eneste dyr, der kan finde ud af at tænke i stærke og svage relationer og tænke så langt som, at min fjendes fjende er min ven. Men begrænsningen for chimpanserne og andre af vores nære slægtninge er, at de kan se de mønstre inden for en relativt begrænset flok. Alle uden for flokken er pr. definition fremmede og dermed en trussel.

Det, der har tilladt os at udvikle os så langt med så komplekse samfundsstrukturer, er, at vores evne til at tænke i netværk ikke er begrænset til små flokke. Vi kan f.eks. håndtere at være en del af flere flokke: kolleger, venner, familie, sportsklubben etc., og vi kan godt forholde os til, hvis der er folk, der går igen, som hvis vi f.eks. også spiller fodbold med en kollega, eller hvis en af de andre forældre fra skoleklassen sidder med i samme bestyrelse.

Er der alligevel en grænse for, hvor meget netværkskompleksitet vi mennesker kan håndtere? Man hører ofte folk fnyse ad, at hvis man har mere end 500 kontakter på LinkedIn, så er det bare, fordi man ikke kan sige nej til alle mulige, der inviterer, for »hvem kan overhovedet holde styr på så mange kontakter«. Og der er faktisk et tal, der kan bruges som tommelfingerregel, nemlig Dunbars tal.

Robin Dunbar har i løbet af en karriere som antropolog og psykolog været optaget af gruppedynamikkerne hos vores nærmeste abeslægtninge og har opdaget den pudsige sammenhæng, at størrelsen på abeflokkene er direkte afhængig

af abeartens hjernestørrelse (i praksis forholdet mellem neocortex og resten af hjernen) – for jo mere avancerede hjerner, desto større flokke kan de færdes i, uden at kompleksiteten i de mange mulige relationer giver anledning til konflikter og opsplitning af flokken. Og ved at se videre på mennesket som den længst udviklede af menneskeaberne når han frem til en maksimal flokstørrelse på omkring 150.

Dunbar og andre har siden ledt efter det tal forskellige steder og har bl.a. fundet det i størrelsen af primitive jæger/samler-samfund, tidligere landbrugssamfund og i moderne tider størrelsen på antallet af topforskere inden for en videnskabelig disciplin. Logikken er i alle sammenhænge den samme, at hvis der kommer flere personer, kan det ikke længere reguleres uformelt, fordi ingen kan overskue så mange relationer, og det vil føre til splittelse i mindre enheder, der igen vil selvreguleres mod en stabil størrelse.

Det interessante spørgsmål er, om vi kan se et aftryk af den grænse på 150 i måden, vi leder vores virksomheder på? De fleste virksomheder er både mindre og noget større end det, men virksomheder omkring de 150 medarbejdere vil falde ind under den gængse definition på en SMV (Små og mellemstore virksomheder), som vi har så mange af i Danmark og resten af Europa. Og der er flere steder i organisationsteorien belæg for at påpege, at der netop for virksomheder, der vokser ud over den størrelse, er behov for en langt mere formel organisering af virksomheden – af samme grund som ovenfor: Der er det ikke længere muligt at have en mere uformel fornemmelse af, hvad der foregår andre steder i virksomheden, og et nyt lag regler, procedurer og systemer må tage over.

I praksis er antallet af relationer, vi vedligeholder i vores job, typisk langt lavere end de 150, men man skal huske på, at man ikke kun er påvirket af sine direkte relationer, men også de relationer, der udgør resten af ens netværk. Det er præcis derfor, at man har fundet ud af, at de mest indflydelsesrige personer ikke nødvendigvis er dem, der har flest relationer eller har en særlig rolle i netværket (f.eks. brobygger, stjerne eller flaskehals), men dem, der har det bedste overblik over, hvordan andres relationer ser ud.

For uanset, hvordan vi i øvrigt mener, at vi adskiller os fra vores evolutionære slægtninge, er en anseelig del af, hvad der foregår i virksomheder, en kamp om anseelse og indflydelse, og præcis som med chimpanserne har vi lært at navigere politisk i både et formelt og et uformelt system. Det tydeligste eksempel er undersøgelser af nye lederes første 100 dage på posten, der typisk finder, at det ikke er de faglige eller ledelsesmæssige kvaliteter, der er den største hurdle (de er typisk gennemtjekket i udvælgelsesfasen). Hvis de fejler, er det typisk, fordi de ikke i den kritiske første tid får styr på den uformelle del af organisationen og kun koncentrerer sig om den formelle.

Som en topleder betroede mig på et tidspunkt: »Hele den første uge, jeg sad i direktørstolen, gik med møder, hvor jeg præsenterede min vision om, hvordan vi skulle ændre virksomheden, så vi kunne leve op til de nye krav. Og til hvert af møderne blev jeg mødt med, at det kunne man nok ikke bare sådan lige gøre, for det ville de og de være imod. Og det andet, det kunne jeg helt glemme, hvis jeg ikke tog en bestemt medarbejdergruppe i ed. Da ugen var omme, var jeg næsten i tvivl om, hvorvidt jeg overhovedet var chef for foretagenet.«

Så vi er (fraregnet visse julefrokosthændelser) kommet længere i vores virksomheder end at slås åbenlyst, parre os til magt eller råbe højt for at få ret, men mange grundlæggende sociale strukturer minder os om, at vi stadig designer vores organisationer ud fra nogle evolutionære lovmæssigheder. Vi har brugt mange år på at pakke det pænt ind og kalde det alt muligt andet, men næste gang du sidder til et langstrakt, ustruktureret møde med dine kolleger, og tankerne går på en flok skrigende aber fra zoo, er du måske tættere på, end du tror.

Bragt i Jyllands-Posten 15/2 2015

Mere om Christian Waldstrøm: pure.au.dk/portal/da/cwa@badm.au.dk,
www.linkedin.com/in/christianwaldstrom