Ledere skal lægge billedet af sig selv som ingeniører, der designer organisationen, på hylden. I stedet skal de mere se sig selv som vejrværter, der bruger lidt tid på at forklare situationen, som den er nu, og giver kvalificerede bud på, hvor man er på vej hen.
11.03.2016 |
KLUMME AF LEKTOR CHRISTIAN WALDSTRØM
Som flere andre småsparere har jeg med undren fulgt aktiemarkederne de seneste uger. Ikke så meget, at det er gået op og (mest) ned, men mindst lige så meget de forklaringer, der følger fra eksperterne. Jeg har f.eks. lært, at lave oliepriser sagtens kan være forklaringen, både når aktier stiger, og når de falder igen. En del af forklaringen kan findes i kaos- og kompleksitetsteori.
For mange er det en evig kilde til undren, at vejrudsigter kan fylde så uforholdsmæssigt meget af den bedste sendetid. En del af dem beskæftiger sig med at beskrive dagens vejr, hvilket man typisk selv har været bevidst om, og resten består af forudsigelser om, hvordan vejret kommer til at udvikle sig over de kommende dage og uger. Når det drejer sig om de korte forudsigelser, rammer de typisk temmelig præcist – men man skal ikke ret langt ud i fremtiden, før vejrudsigterne ikke er ret meget værd.
I et komplekst system sker der noget, som vi ikke kan rumme inden for de sædvanlige måder at forstå verden på.
Netop vejrfænomener er et af de områder, hvor kaosteorier først blev udviklet. Hvordan vejret udvikler sig over tid, har vi i store træk forstået: Høj- og lavtryk, temperaturskift og cykliske fænomener som El Niño er hver for sig afkodet og sat på formel. Udfordringen er således ikke de enkelte dele, men at der er så voldsomt mange dele, som spiller sammen på måder, der både kan udligne og forstærke hinanden. Og i et så komplekst system sker der noget, som vi ikke kan rumme inden for de sædvanlige måder at forstå verden på.
Faderen til begrebet ”sommerfugleeffekten” (at en sommerfugls vingeslag i Brasilien i princippet kan forårsage en tornado i Texas), Edward Lorentz, var som meteorolog længe på sporet af, at de sædvanlige modeller ikke var tilstrækkelige. Særligt galt er det, at vores trang til at opfatte sammenhæng som lineære, ikke slog til inden for komplekse systemer. Hvis man f.eks. hiver hårdere i en løftestang, forventer man, at det bliver omsat til tilsvarende mere kraft. I de beregninger, Lorentz foretog, var der ikke nødvendigvis den sammenhæng.
Anekdoten går på, at Lorentz på et tidspunkt havde lavet en serie beregninger med de nye computere, som i 1960’erne var med til at gøre hans felt muligt. På et tidspunkt ville han køre en række beregninger igen for at være sikker på sine resultater og for at spare tid, rundede han et af tallene af til kun tre decimaler – og fik et helt andet resultat, end hvad han tidligere havde fået. Ganske små forskelle kan altså vælte hele systemet – i en mere klassisk lineær sammenhæng ville det højst kunne give små forskelle.
Her er det væsentligt at skelne imellem noget, der er kompliceret (f.eks. at skille en bil ad og samle den igen) og komplekst. Førstnævnte kan selv denne fumlefingrede klummeskriver med lav praktisk intelligens lære med nok guidning og tålmodighed. Komplekst, derimod, betyder, at det ikke kan deles op i mindre processer, man kan lære at udføre. For I det øjeblik, man gør én ting, ændrer det de øvrige imens, og derfor er det f.eks. heller ikke muligt at gå tilbage og begynde forfra – for den tilstand findes ikke mere.
Det kan umiddelbart virke mærkeligt at sammenligne vejrudsigten med mennesker, men flere og flere forskere er begyndt at bruge de samme modeller til at forklare, hvordan f.eks. store menneskemængder opfører sig – hvorfor en demonstration f.eks. enten bliver til optøjer eller ej, eller hvad der sker, når der pludselig udbryder panik. Her ligger en af forklaringerne, at vi typisk tænker i gennemsnit – at der nogle gange er lidt mere, andre gange lidt mindre, men det er ikke så vigtigt, for hvis der trækkes ca. lige meget i begge retninger, ender det hele samme sted. Sådan fungerer det bare ikke altid, når der er tale om menneskelig adfærd. For her vil blot én person i mængden, der går i panik, ikke nødvendigvis bliver udlignet af en rolig modpart, men kan udløse en kædereaktion.
Man er også inden for ledelse begyndt at interessere sig for kaosteori til at beskrive, hvordan forandringer sker (eller ikke sker) og beslutninger træffes.
Tilsvarende er man også inden for ledelse begyndt at interessere sig for kaosteori til at beskrive, hvordan forandringer sker (eller ikke sker) og beslutninger træffes. Tænk på det sidste møde, hvor der skulle træffes store beslutninger – det er ikke altid, at det er åbenlyst i situationen, hvorfor en stemning pludselig skifter og visse alternativer bliver fejet af bordet hurtigt, mens andre ender med at få rygvind. Studerer man magt i organisationer, kan en del af den forklares ved at læse spillet og tolke i både åbenlyse og skjulte motiver – men som med så meget andet er det oftest kun muligt at forklare det hele set i bakspejlet, når beslutningerne er truffet.
Det er også en af forklaringerne på, at mange af de gængse forandringsmodeller ikke er særligt meget bevendt – de tager stort set alle udgangspunkt i en relativ stabil situation, der skal forandres ved hjælp af et ledelsesindgreb, men enhver, der har opholdt sig mere end en uge i en hvilken som helst moderne organisation, vil vide, at der aldrig eksisterer stabile situationer. Derfor burde forandringsmodeller tage udgangspunkt i, at der er kontinuerlige forandringer, som det er ledelsens opgave at skabe mening i og forsøge at styre i den ønskede retning.
På samme måde har man også været i stand til at forklare mange ændringer i organisationer på lidt samme måde som vejrfænomener: Der er også sæsoner (tænk årsafslutninger), og der er også en ækvivalent til høj- og lavtryk i form af forskelligt rettede krav, som vi prøver at navigere indenfor: ”Vi skal være innovative, men må ikke lave fejl” eller ”Vi har meget fokus på medarbejdernes trivsel, særligt i denne tid, hvor vi skærer ned og skal fyre”. Samtidig er det for længst påvist, at organisationer kører i længerevarende cyklusser (som El Niño), hvor der henholdsvis decentraliseres/centraliseres eller ekspanderes/konsolideres.
Den største udfordring er således ikke at beskrive en organisation, og hvad der foregår i den som kaotisk eller komplekst. De værktøjer har vi haft i mange år, efter at vi har lånt dem fra f.eks. naturen, matematikken, fysikken eller klimaforskningen. Den virkelige kamp ligger i at få den enkelte leder til at forstå, at de endegyldigt skal lægge billedet af sig selv som ingeniøren, der designer organisationen, på hylden. I stedet skal de mere se sig selv som vejrværterne, der bruger lidt tid på at forklare situationen, som den er nu, og giver kvalificerede bud på, hvor man er på vej hen.
Derfor er det altid interessant, når nogen, der skal beskrive noget med mennesker med analogien om, at ”Det jo ikke er raketvidenskab”. Nej, det er meget, meget mere indviklet. Raketvidenskab er nok kompliceret, men det er faktisk noget, vi som mennesker har haft styr på siden ca. midt i sidste århundrede. Menneskelig adfærd er vi stadig kun lige begyndt at forstå. Ellers ville det jo også være kedeligt at investere i aktier.
Bragt i JP Karriere 21/2/2016
Mere om Christian Waldstrøm: pure.au.dk/portal/da/cwa@badm.au.dk,
www.linkedin.com/in/christianwaldstrom